談產(chǎn)品的差異化思路進(jìn)可攻退可守

任永波 ：產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略其實(shí)就是一種護(hù)城河思維，進(jìn)可攻退可守。

細(xì)致力經(jīng)濟(jì)時(shí)代，如今用戶面臨的選擇太多，而手機(jī)空間又比較小，裝的下就是那有限數(shù)量的App。一方面用戶高頻使用的其實(shí)只有幾個(gè)app，而其他的都是躺尸在手機(jī)里。當(dāng)手機(jī)空間不足或者用戶心情不爽的時(shí)候，他會(huì)不會(huì)輕易的刪掉你的App，最直接的判斷恐怕就是用戶會(huì)不會(huì)經(jīng)常使用它。

不常使用的產(chǎn)品可能包含下面幾種：

• 下載了App，一開始還用一用，后來就基本不用了。
• 使用特別很是低頻，下次說不準(zhǔn)什么時(shí)候才會(huì)用到，刪了等以后用再下載。
• 很容易被其他產(chǎn)品替換，你的App就有很大風(fēng)險(xiǎn)不再被必要。

其實(shí)第一種情況或者產(chǎn)品沒有處理好需求，即沒有解決剛需，或者卸載的人不是產(chǎn)品的目標(biāo)用戶，奇怪感一過就不會(huì)再用了。

第二種是屬于使用頻率題目，最常見的就是在線旅行領(lǐng)域的一些App，我國國民的假期時(shí)長(zhǎng)相對(duì)較短，真正用于旅游的時(shí)間更少，頻次也很低，所以造成旅游業(yè)App基本上都是處于隨用隨下的狀況。這類App可以多增長(zhǎng)些關(guān)聯(lián)性的使用場(chǎng)景。

今天重點(diǎn)講一下第三種情況。同質(zhì)化的App許多，但是用戶的使用時(shí)間和場(chǎng)景是有限的，通常統(tǒng)一時(shí)間使用一款產(chǎn)品足以解決題目，這時(shí)面對(duì)選擇只能有所取舍。用A照舊用B或是用C，或者是刪掉哪些保留哪個(gè)？這個(gè)時(shí)候，對(duì)于用戶而言，重要取決于產(chǎn)品在用戶的心智中是否是獨(dú)特的，給予用戶的價(jià)值是不是不可替換的，或者體驗(yàn)與眾不同的。

其實(shí)講的就是一種差異化的認(rèn)知和思維。

差異化是一種定位策略，講究「道不行，乘桴浮于?！?。產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略其實(shí)就是一種護(hù)城河思維，進(jìn)可攻退可守。假如競(jìng)爭(zhēng)壁壘建立不起來，那么產(chǎn)品就很容易被庖代。

一. 產(chǎn)品要看重在賽道和方向上的選擇和布局

《策略思維》書中曾經(jīng)提到過博弈論學(xué)界里最經(jīng)典的一個(gè)案例：

1983美洲杯帆船比賽決賽，前四輪美國隊(duì)3:1占有了絕對(duì)上風(fēng)，幾乎所有的人都認(rèn)為美國隊(duì)將會(huì)克服澳大利亞隊(duì)奪得失落132年之久的獎(jiǎng)杯。在第五輪的比賽中，因?yàn)榘拇罄麃啌屌?，不得退回起跑線重新起航，這個(gè)時(shí)候美國隊(duì)就獲得了37秒的上風(fēng)。就在這種局面下，澳大利亞對(duì)船長(zhǎng)約翰打算轉(zhuǎn)到賽道左側(cè)，盼望通過風(fēng)向的轉(zhuǎn)變，來幫助他們完成反超。而同時(shí)，美國隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)康納決定留在右側(cè)賽道。

效果很戲劇性，澳大利亞隊(duì)果然迎來了轉(zhuǎn)機(jī)，風(fēng)向真的就按照他們的意愿偏轉(zhuǎn)了，澳大利亞隊(duì)最終以1分47秒的偉大上風(fēng)贏得了此輪比賽。并且后面兩輪比賽中也取得了勝利，最終以總比分4:3贏得該年度美洲杯帆船比賽的冠軍。

當(dāng)時(shí)許多人都指斥美國隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)康納，覺得他策略失敗，沒有緊跟著澳大利亞調(diào)整航向。

其實(shí)，對(duì)于領(lǐng)頭羊來說，就是要關(guān)注市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，做好追隨布局。直白講，要想維持領(lǐng)先地位的最可靠的辦法就是看見別人怎么做，你就跟著怎么做。比如說2010年左右的微博大戰(zhàn)，四大門戶都怕本身會(huì)因此錯(cuò)失機(jī)會(huì)，所以紛紛上線微博營業(yè)，并睜開激烈的明星爭(zhēng)取戰(zhàn)和功能競(jìng)賽。尤其是當(dāng)時(shí)騰訊帝國，其微博的戰(zhàn)略可以說就是典型的追隨策略，當(dāng)時(shí)重要思路照舊自立研發(fā)。

后來，在劉熾平的主導(dǎo)和努力下，騰訊的布局策略漸漸轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略投資。包括之前的電商也是都怕在競(jìng)爭(zhēng)中失去機(jī)會(huì)，騰訊也上了拍拍網(wǎng)，后來被京東收購，同時(shí)騰訊和京東達(dá)成戰(zhàn)略合作。以及如今的出行領(lǐng)域：如滴滴和共享單車等，多是阿里見騰訊率先入股，后面也敏捷跟上。

另外，再說說最近比較火熱的就是線下無人便利店，其實(shí)模式和思路也不是很清晰，但是自從便利峰出現(xiàn)后，阿里無人便利店以及天貓小店，京東超市等都在做嘗試和布局，包括美團(tuán)也加入了這場(chǎng)戰(zhàn)斗。毋庸置疑，即便為了戰(zhàn)略防御，后面騰訊一定也會(huì)敏捷入局。

無人便利店在時(shí)間和空間上都縮短了商品和用戶的距離，但依然有人看衰。盡管許多人沒有想清楚，但是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就是如許，瞬息萬變，由不得你慢半拍，所以許多大佬們一定不會(huì)輕易錯(cuò)失機(jī)會(huì)，畢竟有百度在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)接連錯(cuò)失機(jī)會(huì)作為前車之鑒。所以首先想到的就是占坑，講究入口價(jià)值。

相反，對(duì)于追隨者而言，冒險(xiǎn)性的創(chuàng)新是這些公司脫穎而出爭(zhēng)取市場(chǎng)份額的最佳策略。最典型的案例就是蘋果，幾乎每次都是采用后發(fā)制人的策略。Mac的創(chuàng)新，比下去了IBM和微軟。iPhone的創(chuàng)新讓所有的手機(jī)廠商都望其項(xiàng)背。

所以，后起之秀或者追隨者要想在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)肯定的位置，必須拿出殺手锏。其實(shí)在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里，哪怕是做到第二，終局都有可能是很慘的。想想土豆，想想快的，想想趕集網(wǎng)，大眾點(diǎn)評(píng)。

在面對(duì)行業(yè)「老大哥」的時(shí)候，除了蘋果式的硬碰硬，勵(lì)志砸碎他的策略外，還可以通過領(lǐng)域細(xì)分/品類細(xì)分，做到其中某一品類或細(xì)分領(lǐng)域的第一，然后再突破小眾到主流。許多時(shí)候，這種體例能夠避開行業(yè)「老大哥實(shí)現(xiàn)彎道超車。

比如，2007年騰訊做游戲的時(shí)候，那時(shí)候國內(nèi)兩大游戲巨頭：盛大和網(wǎng)易，重要市場(chǎng)品類在于PRG（角色扮演類）游戲的競(jìng)爭(zhēng)。后來騰訊研究了美國游戲市場(chǎng)后，發(fā)現(xiàn)其實(shí)成熟的游戲品類特別很是雄厚，且國內(nèi)做大的并不多，比如：體育/賽車/音樂等。挖掘了如許的機(jī)會(huì)以后，騰訊互娛部們把核心戰(zhàn)斗力都放到了其他細(xì)分領(lǐng)域，這才有了后來全民跑卡丁車，QQ炫舞，穿越火線等爆款游戲。

另外，前幾年創(chuàng)業(yè)者見投資人經(jīng)常會(huì)被問的一個(gè)題目：假如BAT也做，你會(huì)怎么辦？其實(shí)許多創(chuàng)業(yè)者確實(shí)面對(duì)這種境遇。所以許多人專門會(huì)選擇一些大廠不樂意花大精力去做的事情。比如16年分外火的直播，以及教育這種慢熱型產(chǎn)品等。

總之，做領(lǐng)頭羊?yàn)榱吮苊獗怀娇隙ㄒP(guān)注市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變，做好追隨布局。而對(duì)于跟隨者，肯定要嘗試創(chuàng)新和差異化，通過改變賽道和方向，或者細(xì)分品類和市場(chǎng)，創(chuàng)造出空位追求機(jī)會(huì)。

二. 工具型產(chǎn)品要建立壁壘避免被平臺(tái)化產(chǎn)品替換

比如昔時(shí)紅極臨時(shí)的氣候軟件——墨跡氣候，包括之前的空氣質(zhì)量App，已經(jīng)幾乎被各大手機(jī)平臺(tái)本身的內(nèi)置應(yīng)用庖代。

還有付出工具，前一段付出寶和微信付出的拉鋸戰(zhàn)可見一斑。想一想你平時(shí)的使用風(fēng)俗，是不是生活中的許多場(chǎng)景都在使用微信，同事間一路吃飯，用微信往返轉(zhuǎn)賬或群付款，去店里線下付出，恰好微信打開著，就會(huì)優(yōu)先選擇微信。而基于理財(cái)場(chǎng)景的付出寶打開頻次和使用時(shí)長(zhǎng)要少的多。

就英語學(xué)習(xí)而言也是這個(gè)樣，詞典和翻譯這種工具產(chǎn)品很容易被平臺(tái)融合，而失去自力性。還包括一些云端筆記，會(huì)被一些UGC內(nèi)容社區(qū)輕松搞定，比如簡(jiǎn)書。

其實(shí)當(dāng)下，技術(shù)已經(jīng)不算是行業(yè)壁壘，基本上你家做出來，他家也能抄曩昔。而此時(shí)，平臺(tái)型產(chǎn)品只要開發(fā)一個(gè)功能模塊就能庖代這種工具產(chǎn)品。所以作為工具型必要追求在用戶群體／規(guī)模，使用場(chǎng)景和市場(chǎng)／地域等方面的突破。

再說說搜索，這是百度賴以起家的營業(yè)，但百度在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做的并不好。前段時(shí)間，微信上線搜索后，許多人都比較看好，認(rèn)為從用戶場(chǎng)景和搜索效果來看，后面最有可能庖代百度搜索。之前42章經(jīng)的曲凱還專門比較過，百度／知乎和微信搜索的效果，其實(shí)微信的內(nèi)容平臺(tái)，不僅能夠支持絕大部分用戶搜索的需求，甚至其效果要優(yōu)于百度。

△ 微信/知乎/百度搜索效果對(duì)比圖

最后，工具的用戶粘性和轉(zhuǎn)化率會(huì)比較低，劣勢(shì)很顯明，在競(jìng)爭(zhēng)中其地位每每不保。

三. 不具備或不再具備核心競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)的平臺(tái)，將會(huì)被垂直領(lǐng)域瓜分

這個(gè)時(shí)代，用戶的需求在變得多樣化和個(gè)性化，用戶的選擇更多傾向于選擇和自身認(rèn)知更為匹配的產(chǎn)品，而不是選擇那種大而全的平臺(tái)。比如，電商類的超級(jí)App淘寶／天貓，漸漸被小紅書／網(wǎng)易嚴(yán)選／貝貝／網(wǎng)易考拉海購等產(chǎn)品庖代。

比如美團(tuán)，營業(yè)過于平臺(tái)化和分散，其他垂直類產(chǎn)品很重復(fù)。在沒有補(bǔ)貼上風(fēng)的情況下，使用頻率會(huì)大大降低，轉(zhuǎn)而被付出類產(chǎn)品瓜分，或者被更具競(jìng)爭(zhēng)力的垂直APP庖代。

再比如知乎，許多垂直領(lǐng)域的問答社區(qū)一出來，知乎也受到了不小的威脅。比如互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品社區(qū)的問答，也會(huì)被輕輕松松卸載了，垂直品一大堆。

當(dāng)今社會(huì)，用戶需求偶然候也是不穩(wěn)固的，在波動(dòng)或漸漸的轉(zhuǎn)變。最典型的特性是價(jià)值多元化和生活體例多樣化。并且大城市，人多，群體多，容易誕生亞文化。比如二次元，喪文化等。社交和內(nèi)容產(chǎn)品領(lǐng)域其實(shí)細(xì)分會(huì)分外多，尤其是伴隨著00后的成長(zhǎng)，奇怪／小眾化的產(chǎn)品更加受到青睞。比如社交類的產(chǎn)品國外有Snapchat/monkey／me3，國內(nèi)有最右／隔壁同窗這些產(chǎn)品。

△ 國外社交軟件Monkey

四. 市場(chǎng)策略和運(yùn)營體例的差異化很緊張

產(chǎn)品在設(shè)計(jì)初期會(huì)做市場(chǎng)定位，這對(duì)于產(chǎn)品后續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間怎么發(fā)展影響很大。大家可以試想一下知乎和今日頭條的悟空問答，快手和美拍，包括抖音和Musical.ly，幾乎都是市場(chǎng)范圍、用戶條理、運(yùn)營體例不同而建立起差異化，一樣平常你只會(huì)根據(jù)自身的定位去選擇其中一個(gè)，而忽略另外一個(gè)。

比如我們翼課網(wǎng)是做k12產(chǎn)品的，其典型市場(chǎng)策略，是漸漸由三四線城市轉(zhuǎn)向一二線城市，有點(diǎn)農(nóng)村圍困城市的意味。很享受“廣屯糧緩稱王”帶來的好處，同時(shí)積累能量再進(jìn)入一二線城市和大平臺(tái)拼刺刀。這跟通常由互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的在線教育公司市場(chǎng)路徑，恰好相反。

在整個(gè)產(chǎn)品和市場(chǎng)及用戶互動(dòng)的生命周期里，運(yùn)營是對(duì)于產(chǎn)品的市場(chǎng)和用戶定位，具有明晰／宣傳／培育／強(qiáng)化和放大的作用。尤其是社區(qū)和內(nèi)容產(chǎn)品，產(chǎn)品氣質(zhì)和氛圍一旦被培養(yǎng)起來，調(diào)性也就有了，注入血液的很難被洗掉。如網(wǎng)易系產(chǎn)品，還有豆瓣。

結(jié)論

要想做好產(chǎn)品的差異化，從公司戰(zhàn)略層面要基于行業(yè)近況和自身上風(fēng)，追求不同的賽道或方向，努力做到頭部甚至是領(lǐng)頭位置。假如當(dāng)產(chǎn)品和功能出現(xiàn)同質(zhì)化的時(shí)候，要追求創(chuàng)新，帶來功能和體驗(yàn)的差異化，給用戶不一樣的選擇。

對(duì)于工具類產(chǎn)品肯定要加強(qiáng)用戶使用場(chǎng)景，設(shè)法做些用戶粘性和轉(zhuǎn)化率的工作，比如加入社交或社區(qū)元素。

對(duì)于大而全的平臺(tái)，肯定要了解新的用戶群體，在原有的基礎(chǔ)上，推出新的子品牌。

最后，在市場(chǎng)和運(yùn)營層面的差異化也會(huì)對(duì)產(chǎn)品帶來不同的改觀。

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