曩昔十年，我每年都至少失敗一次——專訪阿里產(chǎn)品經(jīng)理蘇杰 ... ... ...

「生活就像一盒巧克力，你永久不知道下一顆會是什么味道」，對于這句話蘇杰大概有比別人更深的領(lǐng)會。2000 年，他來到浙江大學(xué)攻讀生物醫(yī)學(xué)工程。機(jī)緣巧合下，他用六年的時間就完成了一樣平常人要花七、八年才能拿下的本科和碩士學(xué)位。他本來覺得本身很榮幸，卻在應(yīng)聘時才發(fā)現(xiàn)要和比本身多一、兩年經(jīng)驗(yàn)的師兄、師姐們競爭，這「偷來」的時間反而成了劣勢。那時候的卒業(yè)生擇業(yè)，寶潔、四大仍是上上之選，互聯(lián)網(wǎng)公司還沒有成為熱門之選。蘇杰最后選擇了一家在當(dāng)時還沒什么名氣的互聯(lián)網(wǎng)公司做產(chǎn)品分析，并在這家公司一待就是八年。

這家當(dāng)時的二流互聯(lián)網(wǎng)公司叫做阿里巴巴。

△ 蘇杰

挑公司？不如先挑行業(yè)！

UX Coffee：2006 年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)還遠(yuǎn)沒有如今這么火熱 ，BAT 的叫法也還沒有出現(xiàn)，你為什么會選擇阿里？

蘇杰：那時候我選擇的更多的是互聯(lián)網(wǎng)這個大行業(yè)。有卒業(yè)生或者工作一兩年的同伙問我工作選擇的題目。我覺得首先要選擇行業(yè)，按投資人的話來說就是先選擇賽道，然后才是選擇公司。選行業(yè)要看得長遠(yuǎn)些，比如 5-10 年間的走勢，選定了產(chǎn)業(yè)后，其實(shí)進(jìn)哪家公司反而沒有那么緊張。

UX Coffee：對于今天的卒業(yè)生的選擇行業(yè)，你會有什么建議？

蘇杰：我會覺得人工智能、新能源、科技與金融的結(jié)合等都是很有前景的。我也很看好和生物相干的（行業(yè)）。我感覺人們在生物醫(yī)學(xué)方面的突破是特別很是敏捷的。我在斯坦福的同伙跟我說了一個故事：有一位在美國東岸的研究員發(fā)現(xiàn)本身得了癌癥。通過計算概率，他認(rèn)為本身也許還有 11 年的壽命。但這個研究員很有信念，認(rèn)為癌癥不會打垮他，由于他信賴在 11 年之內(nèi)，治愈他的癌癥的方法就會出現(xiàn)。我聽到另一個消息是曩昔的治療手段停頓在蛋白質(zhì)層面上，而如今已經(jīng)走向基因?qū)用媪恕Ｖv得普通一點(diǎn)，就是往源代碼方向走了。我覺得這些都是革命性的突破。

△ 挑公司？不如先挑行業(yè)！

項目評審中的斗智斗勇

在阿里巴巴做產(chǎn)品經(jīng)理，蘇杰的一天是如許度過的。早上九點(diǎn)，從離公司五分鐘的公寓出發(fā)。到達(dá)公司后行使早上的時間回復(fù)郵件，處理突發(fā)題目，進(jìn)行晨會。下戰(zhàn)書的時間則基本花在了和各個部門的溝通和和諧上。比如天貓商城的項目常常會必要不下四、五個不同部門的合作。晚飯后才偶然間寫需求文檔或者做一些簡單的原型。剛工作的那幾年，十二點(diǎn)之前放工，在蘇杰看來都不算加班。即使是如今，工作到九點(diǎn)也是家常便飯。

UX Coffee：在阿里巴巴，項目開發(fā)的流程大致什么樣的？項目經(jīng)理在其中的工作有哪些？

蘇杰：作為產(chǎn)品經(jīng)理首先要對需求做出篩選，確定什么是要做的。這些需求有的來自老板，有的來自用戶。篩選的結(jié)論就會被落實(shí)成產(chǎn)品需求文檔，由產(chǎn)品委員會進(jìn)行第一輪評審，決定要不要做這個項目。假如通過了第一輪評審，就可以正式立項，設(shè)計師和技術(shù)人員也會加入進(jìn)來。在產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)一步細(xì)化需求，設(shè)計師完成初步的原型后，我們會進(jìn)行第二次評審來決定詳細(xì)應(yīng)該怎么做。

UX Coffee：這個產(chǎn)品委員會的構(gòu)成是什么樣的？他們是怎么決定需求的真?zhèn)蔚模?/p>

蘇杰：產(chǎn)品委員會其實(shí)并不是一個很明確的組織，只是我這么叫它?；旧鲜窃O(shè)計、技術(shù)、運(yùn)營還有產(chǎn)品團(tuán)隊的頭兒們定期聚在一路討論下一步的計劃，聽一聽不同的產(chǎn)品經(jīng)理提出的方案。常常一次評審會上會有五、六個產(chǎn)品經(jīng)理提出各自的方案，但是可能資源只夠做兩到三個，這時候就會有一個 PK。而最終的決策更多的時候照舊依靠于產(chǎn)品委員會成員們的經(jīng)驗(yàn)。

UX Coffee：那就必要產(chǎn)品經(jīng)理們各顯其能讓項目通過了。

蘇杰：是的。我在《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》里有提到過一些現(xiàn)實(shí)工作中的小技巧，就是在這種環(huán)境下訓(xùn)練出來的。比如產(chǎn)品經(jīng)理的方案常常不會被百分百地接納，當(dāng)我有三個想做的點(diǎn)時，我就會提五個點(diǎn)，相稱于樹一些靶子，讓大家砍掉兩個其實(shí)我覺得優(yōu)先級沒有那么高的點(diǎn)?，F(xiàn)實(shí)工作中會有許多類似的斗智斗勇的故事。但我本身也拿捏不好這類的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)會不會大家教歪了（笑）。

△ 蘇杰的 PD 常用文檔模版

產(chǎn)品決策：與其尋求精準(zhǔn)，不如靠著直覺先往前沖

UX Coffee：在做產(chǎn)品決策的過程中，用研扮演了什么角色？是如何與產(chǎn)品經(jīng)理配合的呢？

蘇杰：假如是一個比較創(chuàng)期的、小規(guī)模的產(chǎn)品團(tuán)隊，一樣平常不會有專職的用戶研究人員。這個時候用戶研究這件事情是由產(chǎn)品經(jīng)理或者其他幾個核心角色共同承擔(dān)的。當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入到比較成熟的階段，用戶研究團(tuán)隊才會參與進(jìn)來。我本身的看法是在產(chǎn)品開發(fā)早期時，用戶研究更多的是偏定性的，許多判斷是偏直覺的。到了成熟期，用戶研究是偏定量的，必要更理性的判斷。比如有個段子說谷歌的搜索輸入框到底應(yīng)該幾個像素高，藍(lán)到底應(yīng)該用什么藍(lán)，我覺得這些都是到后期由一個專業(yè)的團(tuán)隊來決定的。

UX Coffee：聽起來，在產(chǎn)品比較小的時候，許多功能和需求都要靠產(chǎn)品經(jīng)理的直覺。你覺得從產(chǎn)品經(jīng)理的角度來說，怎么去培養(yǎng)直覺呢？

蘇杰：我覺得直覺的背后靠的照舊經(jīng)驗(yàn)。假如有一小我已經(jīng)做電商做了五年了，你是可以信賴他的直覺的。由于他知道在欣賞環(huán)、下單環(huán)節(jié)、付出環(huán)節(jié)有哪些做法是好的、哪些是不好的。比如說幾年前我們得出的結(jié)論是，在付出網(wǎng)頁上是萬萬不能做關(guān)聯(lián)保舉的，（我不知道如今照舊不是如許），由于用戶很有可能在臨門一腳的時候點(diǎn)開關(guān)聯(lián)保舉去看另外一個商品了。這種情況大概在早期沒有分外正確的數(shù)據(jù)證實(shí)，但是作為一個工作了三、五年的從業(yè)者會有許多這類的洞察，這些平時的積累大概就是直覺背后的東西吧。

UX Coffee：你覺得「積累的經(jīng)驗(yàn)」或者「積累的直覺」，在工作當(dāng)中能多大程度上相信它呢？

蘇杰：我覺得這分項目的早期和后期。早期做決定求快，后期做決定則求穩(wěn)。早期的項目憑直覺的情況真的許多。這和如今創(chuàng)業(yè)是一樣的，假如在早期就去做很細(xì)心的調(diào)研，就算研究出來的方法是對的，但由于有充足多的團(tuán)隊在同時朝著各個方向、用各種體例在往前沖，概率上總會有一個團(tuán)隊的方法會是對的，而你就只能是個旁觀者了。在國內(nèi)，所有產(chǎn)品的早期都面臨如許的局面。我有過一個比喻，就像在攻打一個山頭，你會發(fā)如今山腳下的時候占滿了各種各樣的游擊隊，然后那些人都已經(jīng)往上沖了，這個時候你是沒偶然間坐在那邊研究戰(zhàn)略的。你只有不想這么多沖上去，你才有概率贏。所以在這種局面下，就是我所說的，要靠經(jīng)驗(yàn)、靠直覺。

UX Coffee：那假如你們快速沖，發(fā)現(xiàn)沖錯了方向的話，還能快速地調(diào)轉(zhuǎn)方向嗎？

蘇杰：這是個特別很是好的題目，阿里的做法是同時派出 N 支隊伍往上沖，所以許多同事、包括我本身也曾經(jīng)做過炮灰。這是一家大公司在轉(zhuǎn)變超快的行業(yè)中，沒有先例可以去模擬，大家都不知道精確的方向會是什么，那就幾支隊伍一路沖吧。我記得昔時微信也是有幾支隊伍同時在做類似的方向。

UX Coffee：所以在阿里如許的公司看來，與其花時間做研究，不如派出敢死隊來試錯？

蘇杰：對。但有一個前提條件，在一些還很不認(rèn)識、市場環(huán)境很模糊、又必要盡快霸占的領(lǐng)域，我們會如許做。

△ 《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理2.0》導(dǎo)圖

曩昔十年，我每年失敗不止一次，想曉暢了這些道理……

UX Coffee：我們從目前采訪的兩位國內(nèi)的嘉賓身上感覺到了一個共性，就是崇尚「天下武功，唯快不破」。對大公司來說，那些沖鋒失敗的隊伍會怎么樣呢？

蘇杰：這一點(diǎn)國內(nèi)跟硅谷挺像的 —— 就是寬容失敗。阿里內(nèi)部有個說法是「借事修人」，失敗的團(tuán)隊也同樣是能夠得到鍛煉的。但畢竟假如一直地承受如許的失敗，生理上是扛不住的。我猜想公司也會有應(yīng)對的策略。比如這小我、這個團(tuán)隊，不能經(jīng)常試錯，可能試過兩次，就會被調(diào)去做一個比較穩(wěn)的產(chǎn)品線，恢復(fù)一下情緒。

UX Coffee：你曾經(jīng)寫過一篇文章，列出了你在阿里這八年來，做失敗的十個產(chǎn)品。從這些失敗中你總結(jié)到了哪些經(jīng)驗(yàn)？

蘇杰：其實(shí)我每年（失敗的產(chǎn)品）不止一個，只是挑了那一年印象比較深刻的來說。首先，我覺得失敗其實(shí)是很正常的。很多職場新人會害怕失敗。由于在黌舍里很少經(jīng)歷如許的挫折。最開始的時候，我也會把成敗看得很重，但工作三、五年之后就很淡定了。假如你始終成功，那只能說明你做的那些事情挑釁還不夠大吧。

其次，是怎么樣去快速試錯。我可以講一個例子。我在脫離阿里之后開始做創(chuàng)業(yè)的服務(wù)。有一次一個同伙想要為創(chuàng)業(yè)者提供一個導(dǎo)航站，向他們提供創(chuàng)業(yè)相干的信息和工具。要低成本地檢驗(yàn)這個想法，我給他的建議就是先寫一篇文章，把想在這個站點(diǎn)內(nèi)做的功能，比如創(chuàng)業(yè)相干的咨詢、必要的工具等等用筆墨的體例表達(dá)出來，看看這篇文章能不能在創(chuàng)業(yè)者中傳播開。假如連文章沒有達(dá)到相對的熱度，你也沒有理由認(rèn)為一個導(dǎo)航站能夠吸引到充足的用戶。這就是一個特別很是典型的低成本試錯的方法。

項目指標(biāo)要如何設(shè)立？

UX Coffee：阿里巴巴是如何評估產(chǎn)品最終的結(jié)果的呢？

蘇杰： 我覺得最根本的標(biāo)準(zhǔn)照舊要看是否達(dá)到了預(yù)設(shè)的目標(biāo)，比如說網(wǎng)頁的跳出率降低多少個點(diǎn)，或者說把用戶指導(dǎo)去子網(wǎng)頁的轉(zhuǎn)化率。這種目標(biāo)會是一個特別很是客觀的評價。另一種評價就是用戶寫意度反饋。這種值假如只看一次的是沒故意義的，必要和往期做比較來評價。

UX Coffee：指標(biāo)這個事情許多時候也沒有那么直白，偶然候進(jìn)步一個網(wǎng)頁的點(diǎn)擊率會降低另一個網(wǎng)頁的點(diǎn)擊率，要怎么樣綜合評定呢？

蘇杰： 這就要看一開始設(shè)定的目標(biāo)是否合理了。不能為了尋求某一個過程目標(biāo)危險效果目標(biāo)。對阿里來說，早期的時候成交就是效果目標(biāo)，過程目標(biāo)不能危險成交。當(dāng)然這個效果目標(biāo)也不肯定是刻舟求劍的，有的時候是階段性的。所以做每一次做設(shè)計改動的時候，要放回統(tǒng)統(tǒng)的大公式里面去看，不能為了進(jìn)步其中的一個因素而降低了其他的。

在大公司很難避免的一個題目就是部門想要進(jìn)步本身的過程目標(biāo)，但這對公司的效果目標(biāo)是沒有益處的。舉個例子就是我當(dāng)時在淘寶負(fù)責(zé)鞋類垂直類目。當(dāng)時的運(yùn)營是按類目來分的，而和我同伴的運(yùn)營最大的 KPI 是鞋類類目的成交額。在做一次大型促銷活動時，他就想和大客戶阿迪達(dá)斯合作做促銷活動來進(jìn)步成交額，比如購買鞋類產(chǎn)品奉送護(hù)腕或者 T 恤之類的產(chǎn)品。他向我提綱求說，能不能把這些贈品的交易額也算成鞋類產(chǎn)品的交易額。這個要求被我擋了回去。由于靠優(yōu)惠「購買」其他的類目的產(chǎn)品，算作鞋類的成交額，站在淘寶公司的角度而言，如許做是毫偶然義的。這種團(tuán)體和局部的矛盾，必要靠個體員工的意識，和把控全局的人員的管理。

產(chǎn)品經(jīng)理眼中的良好設(shè)計師

UX Coffee：從產(chǎn)品經(jīng)理的角度是如何理解用戶體驗(yàn)的？

蘇杰：我認(rèn)為用戶體驗(yàn)是小于用戶價值的。知足用戶價值其實(shí)是任何產(chǎn)品的基礎(chǔ)，沒有價值光談體驗(yàn)是沒故意義的。12306 就是典型的例子。早期的時候 12306 用戶體驗(yàn)很糟糕，但是用戶價值很高，雖然用戶可能一邊用一邊罵，但是最終照舊會用它。再比如說，假如你在商品的詳情網(wǎng)頁上把珍藏的操作做的特別很是奪目，對用戶價值、對用戶購買的轉(zhuǎn)化率反倒是有危險的。這種情況就是舍本逐末了。當(dāng)一個行業(yè)或者一類產(chǎn)品剛剛出現(xiàn)，大家都還沒找準(zhǔn)價值，沒有充分知足用戶的的時候，應(yīng)該把價值先做好。當(dāng)市場或產(chǎn)品相對成熟了，用戶的價值的基礎(chǔ)都基本知足了，這時候體驗(yàn)就變得相稱緊張了。

UX Coffee：在這一行做了這么多年，什么樣的設(shè)計師是你更喜好合作的？

蘇杰：我覺得第一是會思考營業(yè)，他在思考設(shè)計的同時，也會有營業(yè)上的思考。第二是好的設(shè)計師會反復(fù)問我必要解決什么題目。我盼望設(shè)計師都能往前走一步，向我提問，幫助我在營業(yè)上做思考。

UX Coffee：設(shè)計師有什么常犯的錯誤嗎？

蘇杰：偶然候設(shè)計師學(xué)到了新的東西就想在產(chǎn)品里加入更酷炫的元素，卻使得設(shè)計變成時間上的瓶頸。產(chǎn)品經(jīng)理就會想不要為了小數(shù)點(diǎn)后的加分項去影響整個產(chǎn)品的進(jìn)度。真正良好的設(shè)計師會意識到產(chǎn)品的早期用戶價值大于用戶體驗(yàn)的那個階段，從而給出的更簡單高效的解決方案，而不是單純的炫技。

UX Coffee：程序員也會有類似的風(fēng)俗嗎？

蘇杰：技術(shù)類的崗位都會有類似的風(fēng)俗。產(chǎn)品經(jīng)理偶然候也會過分尋求規(guī)則、流程設(shè)計的精妙，效果上線了之后發(fā)現(xiàn)用戶根本不會用。

團(tuán)隊溝通的十六字箴言

UX Coffee：從一個產(chǎn)品經(jīng)理的角度，你和工程師、設(shè)計師之間有什么溝通之道？

蘇杰：我送大家一句古話吧 ：曉之以理，動之以情，誘之以利，繩之以法。

我來分別詮釋下是什么意思：第一是曉之以理，簡單來說就是和對方達(dá)成同等的愿景，用充分的數(shù)據(jù)、調(diào)研，或是道理、價值觀，或是其他的體例去說服對方。動之以情呢，就是說我們中國傳統(tǒng)文化中的搞關(guān)系。有的時候你給一個開發(fā)提一個需求或者改動，對方回復(fù)「沒空」照舊「今天晚上加班幫你做了」的區(qū)別可能就在于你們有沒有一路喝過酒、抽過煙（小編提醒：吸煙有害健康?。袥]有經(jīng)常請他們搓一頓夜宵。這就叫是動之以情，用正式的、非正式的體例搞好人際關(guān)系。誘之以利，就是作為一個有肯定決策權(quán)的項目經(jīng)理，你是否能申請到一些項目的獎金，或者比如說你這次必要另一個部門的資源，你能否提前存一些人情。最后繩之以法，就是說在做一個項目的時候，你對團(tuán)隊的績效體現(xiàn)、評分考核有沒有一些建議權(quán)。有建議權(quán)意味著別人更樂意自動幫忙你去完成一些事情。這最后一點(diǎn)取決于公司的決策機(jī)制。以上的四個方面都會對團(tuán)隊完成項目有肯定的幫助。

△ 2015年，蘇杰脫離阿里巴巴成為了良倉孵化器的創(chuàng)始合伙人

2015年，蘇杰脫離阿里巴巴，有了一個的新身份 —— 良倉孵化器的創(chuàng)始合伙人，開啟了他對一個新領(lǐng)域的探索。在他看來，產(chǎn)品經(jīng)理不是一個崗位，更是一種思維體例和做事方法。要學(xué)會埋頭聽用戶的需求，卻不能止步于照做用戶的需求，要能夠洞察用戶最終的目標(biāo)。他說一個好的產(chǎn)品經(jīng)理要保持對事物的好奇心，由于當(dāng)你不再對一個新的知識有學(xué)習(xí)的沖動，不再對不同領(lǐng)域的人和事感到好奇時，你就老了。

嘉賓聯(lián)系體例

知乎：iamsujie

微博：iamsujie

豆瓣：iamsujie

本期編輯：吳艾蔚、林濤、黑眼圈Chloe、夏美鑫、Shirley、帆啊帆

往期回顧：

掃描二維碼或微信內(nèi)搜索「UXCoffee」：